Блог Центру навчальних та інноваційних технологій УКУ

про методики викладання в т.ч. із технологіями, про освітні ресурси, цифрові інструменти та багато іншого.

  • Головна
  • Інше
  • Як подолати хаос? Роздуми про університет як організовану анархію
Повернутися

360 Переглядів

Як подолати хаос? Роздуми про університет як організовану анархію

Я би хотіла розпочати Ad Fontes, тобто від джерел свого натхнення для цієї розмови. Перше джерело – це семестровий курс в Університеті Пенсильванії (США) і принагідно хотіла б згадати добрим словом професора Джона Чеслока, який відкрив мені захоплюючий та інтригуючий світ управління вищою освітою. Далі ми побачимо, наскільки він може бути цікавим і непередбачуваним.

Друге джерело натхнення – це лекція із серії #HigherEdTalk, що відбулася в березні та виявилася настільки цікавою та продуктивною в сенсі подальшої дискусії, що спонукала підтримати і продовжити традицію. Розмову вів тоді Олексій Молчановський, і цього разу я хотіла б також запозичити його формат. Це буде лекція-конспект: я розкажу про тексти, які стосуються теми, тобто вибрані місця з цих текстів.

Один із текстів ми згадували в інформації про цю подію – це дуже впливова стаття М. Коена, Д. Марча і Й. Олсена про сміттєвий бак як модель організаційного вибору. Ця стаття є порівняно давньою (опублікована 1972 року), але дуже впливовою, має близько 12 тисяч цитувань і постійно продукує якісь нові ідеї. Її застосовують практично у всіх можливих сферах – від бізнесу до державного управління, але, як правило, частково, або щодо певних періодів існування організацій. Наприклад, щодо організації, яка реформується, яка стає на ноги, яка переживає кризу, до організації, яка ще не має юридичного обличчя тощо.

Однак автори статті стверджували – і пізніше я це покажу – що якщо шукати таку організацію, до якої можна було б повною мірою застосувати запропоновану ними модель, то такою організацією буде університет. У своїй презентації я також буду посилатися на інші впливові праці, які стосуються адміністрування вищої освіти, зокрема, природи установ вищої освіти, організації вищої освіти і моделей, завдяки яким ці установи функціонують. Йдеться про тексти Р. Бірнбаума, К. Вейка, А. Етціоні. Що ж вирізняє організовану анархію як модель?

  • Проблемні пріоритети

Йдеться не про те, що пріоритети є неможливими чи що вони ні на що не впливають, йдеться про те, що їх не завжди легко сформулювати в конкретних і вимірюваних категоріях. Скажімо, місія та пріоритети університету можуть охоплювати дуже багато всього важливого, що не завжди можна описати конкретним терміном. Наприклад, місія служіння суспільству, виховання громадян чи вплив на громадську думку.

  • Нечіткі технології

Автори пишуть, що в таких організаціях люди не завжди знають, яким чином вони роблять те, що вони роблять, у який спосіб вони досягають певних результатів. Це може бути метод спроб і помилок, може бути звернення до якогось попереднього досвіду. Люди також не завжди розуміють, як відбуваються процеси в організації.

  • “Плинна” участь

Кожен, хто був учасником, якого-небудь комітету, зборів деканату, Вченої ради чи чогось подібного, знає, як відбувається цей процес: люди запізнюються, відходять раніше, хтось має інші справи, хтось поїхав у відрядження, хтось виступає на конференції. Вкрай рідко буває ситуація, коли той самий колектив людей працює над певним завданням протягом усього часу. Натомість відбувається постійна ситуація входу в ситуацію і виходу з неї – додаються якісь люди, дехто йде назавжди, а дехто просто втрачає інтерес. Інтерес, а також енергія і час є ключовими характеристиками моделі сміттєвого контейнера.

Автори вважають, що університет є типовою формою організованої анархії, оскільки відповідає наведеним вище критеріям: тут є проблемні пріоритети, незрозумілі технології і дуже “плинна” участь осіб, залучених у процеси. Сама модель “сміттєвого бака” має певні негативні конотації і покликана уособлювати хаос, тобто ідею, що в ситуації вибору змінюються (1) варіанти розв’язання проблеми, (2) самі проблеми, (3) учасники рухаються – входять і виходять, змінюється рівень затраченого ними часу та енергії. І все це існує в стані такої хаотичної взаємодії, в якій дуже важко побачити структуру або осмислену діяльність, осмислені зв’язки між учасниками. Це – набір виборів, набір можливих висновків, виходів із ситуацій і набір людей, які чимось зайняті або намагаються в цій ситуації знайти для себе заняття. Стаття описує математичну модель взаємодії цих змінних, але я не буду заходити власне у цю частину, а пропоную спочатку обговорити складові моделі та застосування, тобто висновки з неї. Якими ж є ключові елементи моделі “сміттєвого бака”?

  • Проблеми

Це те, що хвилює людей, учасників організації. Наприклад, проблемні ситуації, пов’язані з роботою, їхньою кар’єрою, зарплатою, стосунками в колективі, взаєминами з керівництвом. Водночас це можуть бути також і питання значно ширшого характеру – від політичної ситуації до глобальної кризи людського суспільства. Всі ці обставини, певною мірою, поглинають увагу учасників цієї ситуації. Неможливо однаковою мірою звертати увагу на все, тому, коли йдеться про розв’язання проблемної ситуації, про це треба неодмінно пам’ятати.

  • Розв’язки

Кожен розв’язок – це продукт, який хтось створює. І в статті М. Коена, Д. Марча і Й. Олсена є принциповий момент, який вказує на те, що розв’язки не обов’язково пов’язані з проблемами. Зв’язок часто буває зворотним, тобто спочатку з’являється розв’язок, після чого починається пошук проблеми, до якої можна було б його прив’язати. Автори статті говорять, що люди спочатку винайшли комп’ютер, а вже потім придумали, як можна використовувати його в роботі, комунікаціях чи розвагах.

Виходить, що характерною особливістю процесу вибору є створення проблеми. Якщо розв’язок уже існує, виникає необхідність пояснити, чому цей розв’язок є важливим. Тому загальна філософська теза про те, що, доки ви не поставите запитання, ви не знайдете відповіді, тут трактується у прямо протилежному сенсі. Часто ви не знаєте, яке саме питання розв’язуєте, поки немає самого розв’язку. І цей розв’язок часто жодним чином не пов’язаний із тими проблемами, якими живе організація.

  • Учасники процесу

Першою особливістю ситуації в організованій анархії є те, що учасники приходять і відходять – мало хто залишається, постійно, протягом усього часу сконцентровуючи свою увагу на тій самій проблемі. Цього майже ніколи не відбувається, тому що працівники університету або інших освітніх, культурних, наукових установ мають переважно дуже багато різнорідних обов’язків – адміністративних, навчальних, освітніх, здебільшого ці люди також мають активну громадянську позицію, а також присвячують час своїм сім’ям. Тобто вони не тільки фізично входять і відходять, але й їхня увага у кожен конкретний момент скеровується на об’єкт або ж відводиться від об’єкта, залежно від того, що набуває більшої або меншої ваги та пріоритетності. І виходячи з однієї ситуації, учасники можуть заходити в іншу, а отже, вони можуть втрачати можливість знайти вихід в одній ситуації, а натомість скеровувати енергію, час та увагу на іншу. І те, наскільки часто і наскільки ефективно це відбувається, залежить від того, які ще ситуації і потреби вимагають уваги і часу.

  • Вибір

Ця ситуацій виникає тоді, коли в організації з’являється потреба прийняти рішення. В університеті ця потреба виникає регулярно, і це пов’язано з різними видами діяльності – фінансовою, навчальною, науковою, з прийняттям людей на роботу, звільненням. Зрештою, ця модель виглядає так:

У контейнері, що символізує ситуацію вибору, вміщено проблеми, розв’язки та учасників процесу, які перебувають у стані хаотичної взаємодії. Між ними немає структурних чи ієрархічних зв’язків, вони потрапляють у контейнер і видаляються з нього часто у випадковому порядку – і ці потоки потрапляння в контейнер, тобто у ситуацію вибору, або виходу з нього, тобто виходу з ситуації вибору, залежать від часу та уваги того, хто цю ситуацію намагається розв’язати.

Однак, як ми пам’ятаємо, розв’язки часто не пов’язані з проблемами, а також часто є такі проблеми, які ніколи не отримують розв’язків і залишаються в контейнері доти, доки їх просто не заберуть з поля зору, не проігнорують. Наприклад, вам треба підготувати статтю, у вас є дедлайн – і це певна проблема. І якщо ви не підготували статтю, а дедлайн минає, то ви просто викидаєте цю проблему з контейнера – і вона перестає бути проблемою. Це не означає, що проблема отримала розв’язок, але це означає, що проблема зникла. Є кілька шляхів, якими можна пояснити, як відбувається вибір.

Теорія раціонального вибору передбачає, що  суб’єкти, які повинні прийняти рішення, (1) вивчають базову інформацію, (2) перевіряють та порівнюють між собою альтернативні розв’язки, (3) прогнозують, який вплив ці розв’язки можуть мати на ситуацію, а потім (4) приймають рішення, яке на той момент виглядає їм найбільш виправданим або найменш небезпечним.

Але у цій дуже раціональній і дуже логічній схемі є проблема, яка полягає в тому, що її набагато легше імплементувати в ситуаціях, коли мета є зрозумілою і чіткою, всі процеси, які працюють в організації, є зрозумілими,  а ті самі учасники беруть участь у процесі розв’язання проблеми від початку до кінця. Але в умовах організованої анархії всі ці елементи відсутні. В ситуації організованої анархії прийняття рішень або зникнення проблем відбувається дуже по-різному.

Рішення, яке приймається без урахування проблем, що існують

Це означає, що проблем немає, тому рішення прийняти легко і це не забирає ані часу, ані енергії. Наприклад, план побудувати щось велике – стадіон, басейн, новий спорткомплекс, якщо раптом для цього з’являються кошти та ентузіасти. І навіть якщо раніше організація не розглядала відсутність великого футбольного поля як проблему, але зауважуючи нагоду й можливість реалізувати проект, організація його реалізовує. У цій ситуації розв’язок є, а проблеми або немає взагалі, або проблеми є незначними.

Інша справа, що для того, щоб обґрунтувати це рішення, до нього буде прив’язано цілу низку проблем і пояснень – оздоровлення студентів, пропаганда здорового способу життя, проект, який сподобається спонсорам чи підніме престиж університету. Однак усе це відбувається у зворотному порядку – першою з’являється сама можливість реалізувати проект.

Ця ситуація нагадує раніше згадану ситуацію з дедлайном, коли проблеми є, вони накопичуються, існують роками, але немає людей, які готові присвятити достатньо волі, часу й уваги розв’язанню цих проблем. Тобто баланс між затраченою енергією і необхідною енергією в цій ситуації є негативним. У такому випадку рішення не приймаються, проблеми тривають до того моменту, доки їх не елімінують, і їх будуть ігнорувати доти, доки вони не зникнуть самі собою. Коли дедлайн минув, то можна вже й не писати – проблеми просто немає.

“Ігнорувати не можна вирішити”: шляхи розв’язання проблем

Далі автори розглядають різні способи вирішення проблем і їхній зв’язок із тими труднощами чи викликами, що залишаються актуальними, вказуючи на те, що проблеми можна розв’язати, (1) ігноруючи їх, (2) просто декларуючи їхню відсутність (мовляв, немає достатньо серйозних проблем), або (3) залишаючи проблеми невирішеними і дозволяючи їм зникнути з поля зору.

Жоден із цих способів, очевидно, не виглядає продуктивним і залишається питання, в який же спосіб автори пропонують, зрештою, розв’язувати проблеми організацій, якщо цих шляхів, по суті, є лише два: (1) вихід, не пов’язаний із проблемою і (2) проблеми, які не призводять до виходу. Що ж тоді робити? По-перше, ця теорія є описовою, а не нормативною, і її користь полягає у тому, що вона допомагає побачити певні зв’язки та процеси. По-друге, автори все-таки формулюють певні імплікації для організацій загалом і для закладів освіти зокрема.

Перший їхній висновок, що ґрунтується на емпіричних дослідженнях і спостереженнях за тим, як насправді відбувається прийняття рішень в установах, полягає в тому, що той раціональний спосіб, коли учасники оцінюють ризики та переваги певних варіантів, обираючи оптимальне рішення, не є тим, який використовують найчастіше. Натомість домінують два ірраціональні способи, особливо в тих організаціях, які ми називаємо організованими анархіями, зокрема в освітніх закладах.

Сформульовані авторами імплікації для університетів не виглядають надто оптимістичними, тому що процес ухвалення рішень не завжди розв’язує проблеми, рішення часто приймаються хаотично, під впливом різних зовнішніх впливів і без жодного зв’язку з проблемами, що існують. Також люди, які мають час, бажання та ресурс, щоб вирішувати проблеми, перебувають у стані конфлікту. Дуже важливі рішення, які приймають у закладі, хоч і впливають на життя інституції, однак часто не розв’язують тієї проблеми, яка в ній існувала.

Отож основна користь моделі полягає в тому, що вона дає змогу зрозуміти, що ж відбувається в умовах очевидної хаотичності, і в такий спосіб частково зменшує фрустрацію від того, що важливі речі не відбуваються, а натомість відбувається те, що для учасників подій виглядає менш важливим. Коли ми розуміємо, що відбувається, це наближає нас до спроб опанувати цей хаос.

У статті є також певні практичні поради авторів. За їхніми словами, прийняття чи неприйняття певного рішення залежить від збігу певних факторів, які можуть бути використані або не використані в напрямку розв’язання певної проблеми. Тому важливо тримати в полі зору час, енергію (persistence – наполегливість), увагу до змісту, а не статусу, залучення різних сторін, особливо з опозиційними точками зору, створення можливостей для ситуації вибору (тобто самих контейнерів), а також неодмінно враховувати попередній досвід розв’язання схожих ситуацій.

Освітні організації як слабко зв’язані системи (К. Вейк)

Це не єдина схема, що описує функціонування та спосіб прийняття рішень в організаціях і взагалі організацію як структуру. Я згадаю кілька інших, не менш впливових. Наприклад, досить давня і досить цитована стаття Карла Вейка розглядає освітні організації як слабко зв’язані системи. Йдеться про те, що в такій організації відсутні жорсткі вертикальні зв’язки, які допускають передавання команд згори вниз і той стиль управління, який міг би бути доречним у бізнесі чи в бюрократичних структурах, тобто управління шляхом передавання вказівок згори вниз та звітності знизу вгору, не працює, тому що в університеті зв’язки між відділами, інституціями, людьми та проектами є довільними й також можуть змінюватися. Ідея полягає в тому, що елементи цієї системи пов’язані між собою в якийсь спосіб, але це не є ані ієрархічний, ані прямий структурний зв’язок. Наприклад, деканат чи кафедра якось пов’язані з відділом рекрутингу, якось – із ректоратом, у якийсь спосіб, може, з органами студентського самоврядування, але ця структура не є ієрархічною.

Тобто є певні елементи, які перебувають у динамічній рівновазі, між ними є певні зв’язки, вони комунікують між собою, але ці зв’язки не є ані жорсткими, ані ієрархічними. Якими є особливості такої взаємодії елементів?

  • Повільне поширення впливів

    Один елемент може впливати на інший елемент, зокрема, керівний елемент на підпорядкований йому, але цей вплив часто буває повільним або слабким.

  • Слабка координація

    У цих системах також спостерігається відносно слабка координація елементів, тому що вони існують автономно. Між ними є певна комунікація, але існують вони незалежно один від одного.

  • Немає жорсткої системи правил

    Як правило, тут немає чіткої системи регулятивних елементів.

  • Неформальна незалежність

    Керівництво не надто часто перевіряє чи інспектує діяльність.

До речі, одним із прикладів пов’язаних ситуацій є те, що наслідки діяльності можуть не бути жорстко пов’язаними з наміром і навіть зі способом її здійснення. І це ще один не надто оптимістичний висновок, про який багато хто з нас знає: що б ми не робили, результат не змінюється. Це відбувається саме тому, що у системі немає жорстких зв’язків, які давали б змогу передавати імпульси, а імпульс має здатність губитися по дорозі. Як бачимо, такі слабко пов’язані системи мають і свої переваги, і свої недоліки.

Очевидною перевагою тут є можливість самовизначення, певної автономії учасників, і в певних критичних ситуаціях це стає запобіжником, адже коли елементи системи чимось уражені, то не всі елементи постраждають або постраждають однаковою мірою. Вплив на сусідні елементи системи розсіюється, губиться, тому вони можуть врятуватися, якщо вплив на них не є прямим і безпосереднім. Водночас з огляду на ті самі причини нею набагато важче керувати, ніж ієрархічною структурою, адже імпульси губляться, йдуть не в тому напрямку.

Університет як people processing institution (Д. Джуліус, В. Балдрідж, Д. Пфеффер)

Університети наймають на роботу аномально освічених людей. Якщо порівнювати з бізнесом чи підприємствами, працівники університету мають фантастично високий рівень освіти і наукових ступенів, тому університети є дуже інтелектуально насиченими просторами, отже управляти ними дуже непросто.

Ці автори також підкреслюють нечіткість цілей університетів як організацій. І не йдеться про те, що цілі є неважливими, навпаки – університет впливає на суспільство, виховує громадян, формує культурний капітал і науковий доробок, дає приклади служіння суспільству, але все це дуже важко виміряти. Відповідно університет загалом і його працівники зокрема можуть бути включеними у дуже широке поле діяльності. Вони викладають, займаються наукою, беруть участь у громадських слуханнях,  можуть бути задіяні в політиці, у громадському житті, багато подорожувати. Сам університет також може займатися не лише своєю науково-педагогічною діяльністю, але також ставати майданчиком для дуже багатьох подій та спілкуватися з дуже різними колами людей. Будучи пов’язаним із дуже різними аспектами життя міста, життя країни, громадянського суспільства, наукового світу, освітніх управлінських структур, університет є вкрай вразливим до зовнішніх впливів.

Університет як професійна організація

У виконанні місії університетів основну роль найчастіше відіграють фахівці, тому буває так, що фахова ієрархія тут протиставляється адміністративній. Якщо позиція в адміністративній ієрархії залежить від посади, то позиція у професійній фаховій ієрархії залежить від рівня підготовки, знань, тобто від рівня експертизи. Відповідно до цього є кілька видів організацій, з-поміж яких професійна – це та, що займається виробленням, застосуванням, поширенням і збереженням знання. Такими організаціями насамперед  є, звичайно, університети, але сюди належать також наукові, науково-дослідні, мистецькі та інші освітні установи.

Непрофесійні організації – це, як правило, виробництво, бізнес, мета яких є чіткою та зрозумілою – прибуток. На відміну від дуже широких і невизначених цілей, якими вирізняються університети та інші професійні організації, тобто організовані анархії, які займаються дуже широким колом питань і мають важко вимірювані цілі, в бізнесу та підприємництва цілі є зрозумілими. Виробництво і прибуток вимірюється кількісно, успіх чи банкрутство – це те, що легко побачити.

У непрофесійних організаціях фахівців також залучають як експертів, але вони відіграють тут швидше другорядну і підпорядковану роль, проводячи дослідження, експертизи, займаючись технічним і науковим забезпеченням діяльності. У бізнесі й на підприємствах конфлікт між професійною та адміністративною ієрархією або проблеми в організації виникають тоді, коли професійна ієрархія стає важливішою за професійну, адже саме тоді організація може втратити розуміння своєї основної мети і, наприклад, програти конкурентну боротьбу.

Університети вирізняються дуже високою концентрацією надзвичайно кваліфікованих фахівців. Такі фахівці часто можуть бути унікально кваліфікованими, такими, яких є одиниці, і за нормальних обставин життя такої професійної організації саме вони відіграють домінантну роль у справі вироблення, застосування, поширення і збереження знання. Виконання місії університету залежить саме від них. Натомість адміністративна ієрархія у професійній організації виконує допоміжну роль і повинна забезпечувати діяльність професіоналів, тобто організовувати процес, забезпечувати його стабільність тощо.

І проблема в таких організаціях виникає тоді, коли ролі змінюються і адміністративна ієрархія витісняє фахову, управляючи професійною організацією – науковою чи освітньою – оскільки тоді відбувається підміна мети й основної діяльності.

“Who is in charge”, або За ким останнє слово?

Між професійним і адміністративним авторитетом є ключова відмінність. Виправданням бюрократичного (управлінського) акту є те, що він відповідає правилам, тобто щось відбувається так, тому що так зафіксовано в документах, які схвалено посадовцями вищого рангу. У такій ситуації сам адміністратор не несе особистої відповідальності за результат, тому що він його не гарантує, він ним не займається, це не його сфера діяльності. Натомість для авторитету професіонала виправданням будь-якої дії чи бездіяльності є те, чи це правильно чи неправильно, якісно чи неякісно, потрібно чи непотрібно. У цьому й полягає принципова відмінність між професійним та адміністративним авторитетом, професійною та адміністративною ієрархією. Автор статті питає who is in charge?

Домінування адміністративної ієрархії є небезпечним для наукових і мистецьких установ, тому що ставить під загрозу виконання завдань таких професійних організацій, реалізації їх місій, а також може підважувати академічну свободу, автономію тощо. Саме з цим пов’язані виклики пошуку керівництва для таких організацій, тому що дуже нелегко знайти того, хто буде «пасти котів».

Професіонал vs адміністратор

Оскільки основною роботою фахівців є інтелектуальна робота  – вони мислять, до того ж, за нормальних обставин, мислять критично, такі люди дуже важко визнають авторитет людей не свого кола. Рівень експертизи, приналежність або неприналежність певної людини до кола експертів є очевидною, і навіть найуспішніший адміністративний досвід, знання і навички не виправлять цієї розбіжності. Тому навіть дуже успішний директор заводу залізобетонних конструкцій не зможе керувати консерваторією, навіть якщо він любить музику. І не тільки тому, що він погано знається на музиці, а просто тому, що в ієрархії цієї фахової установи він не сприймається як «свій», він є людиною зовні, отож йому буде дуже важко здобути і зберегти авторитет. Для керівництва університетів знайти людей, які можуть обіймати лідерські позиції у професійній організації, – це великий виклик.

З одного боку, це може бути професіонал високого класу, який безумовно розуміє мету і причини, і основні механізми діяльності цієї організації, але дуже часто те, що пов’язано з адмініструванням, фінансами, управлінням, кадрами він розуміє значно гірше. І така ситуація може певним чином зашкодити організації.

З іншого боку це може бути фаховий адміністратор, для якого управління – це робота, і він буде добре давати собі раду з супутніми процесами – з кадрами, з фінансами, з процедурами і документацією, однак може втратити з поля зору основну причину, мету і ціль діяльності організації – науку, освіту, культуру тощо.

Ідеальний варіант, але таких людей є небагато, це professionally oriented administrator, тобто фахівець, який вивчився на адміністратора і здобув додаткові кваліфікації, або адміністратор, який вийшов із кола фахівців. Він може відчувати, що втрачає перспективу стати блискучим вченим, диригентом або художником, але відчувати покликання організовувати все навколо. Саме з такої людини може вийти майже ідеальний тип адміністратора для професійної установи, який розуміє суть і мету її діяльності, а з іншого боку – володіє управлінськими навичками.

Хто контролює університет?

Цю тему продовжує теоретико-практична праця Роберта Бірнбаума “How colleges work?” Він починає з аналізу основних викликів, які стоять перед освітніми інституціями, та основними “або-або”, перед якими постають університети – наука чи освіта, якість чи доступність, фінанси чи академічні пріоритети, фінансова стабільність чи служіння суспільству. Ці питання не є новими, і всі ми добре про них знаємо. Оскільки проблема і фінансової стабільності, і взаємодії з суспільством у ширшому сенсі є дуже актуальною, то у наглядових радах університетів усе більше беруть участь люди з професійного світу. Це – бізнес, світ дипломатії, політики, що теж дає університетам певні можливості, яких інакше не було б, але з іншого боку приховує в собі певні ризики.

Дослідження Роберта Бірнбаума ґрунтувалося на вивченні наглядових рад, які на той час, 1986 року, існували в кількох американських університетах. За його спостереженнями ці наглядові ради на 40% складалися з представників бізнесу та промисловості, і ця цифра, на його думку, є небезпечною.

Накладання бізнес-моделей на університетську дійсність

“Люди з бізнесу” схильні бачити університет як іншу форму підприємства, переносячи сюди ті методи з іншого середовища, які є для них знайомими. А ми пам’ятаємо, що ті методи, які добре діють у бізнесі чи бюрократії, та є методами насамперед ієрархічного управління згори вниз, не працюють в умовах університетів, тому що тут немає необхідних вертикальних зв’язків.

Університет – це анархія, тому застосування в ньому методів із іншого світу тут не працює і працювати не може. Крім того, є ще інша загроза в тому, що такі наглядові ради схильні ігнорувати певні важливі для університету як інституції принципи, і взагалі не розуміти важливості таких принципів, як свобода  чи автономія, вважаючи, що деякі рішення щодо університету і, кажучи бюрократичною мовою, його професорсько-викладацького складу, можна приймати без участі самих викладачів.

Участь професійних адміністраторів в управлінні університетом

Сучасні університети, і УКУ також, є дуже складними структурами.  Від самого початку в цьому університеті всі мої колеги, яких я тут бачу, і я також, не маючи жодного досвіду, адміністрували щось поміж своїми викладацькими обов’язками. Зараз ті процедури і процеси, які відбуваються в університеті, є вже занадто складними. Вони пов’язані з фінансами, зі складнішим законодавством, з тими сервісами, які сучасний університет обіцяє і дає студентам. Все це вимагає участі професійних адміністраторів, які вже не є викладачами, а приходять в університет для того, щоб його адмініструвати.

Таким чином з’являється явище адміністрованого університету – цей концепт уже досить давно описаний в західній теорії управління вищою освітою і в ньому йдеться про те, що faculty окремо, а адміністратори – окремо. В гіршому випадку вони утворюють паралельні конклави і не спілкуються або майже не спілкуються між собою, тому що люди переважно комунікують із тими людьми, в яких цінності, інтереси, функції є подібними до тих, які мають вони самі.

Часто це призводить до певної фрустрації з обох боків, тому що викладачі й науковці сприймають адміністраторів як тих, які заважають працювати, створюючи нові правила, нові обмеження, вимагаючи відповідальності – асоціюються з зовнішнім тиском, а не з сервісом, який мав би допомагати працювати. З іншого боку, адміністратори сприймають викладачів і науковців як егоїстів, яких узагалі не цікавлять обставини й кошти, якими забезпечується їхня діяльність і які уникають будь-якої відповідальності чи підзвітності. У такий спосіб виникає взаємна фрустрація, яка також перешкоджає і певним чином гальмує роботу університету.

Обговорення теми “Організована анархія як модель розвитку університету” відбулося 23 квітня 2019 року в Центрі Митрополита Андрея Шептицького за підтримки Центру навчальних та інноваційних технологій УКУ в рамках циклу відкритих лекцій #HigherEdTalks. Підсумки дискусії читайте на нашому блозі в матеріалі “Викладачі й адміністратори: за ким в університеті останнє слово?

Джерела статті та використана література:

Cohen M., March J., Olsen J. (1972) A Garbage Can Model of Organizational Choice // Administrative Science Quarterly, Vol. 17, No. 1, 1-25.

Birnbaum, R. (1991). How Colleges Work. San Francisco: Jossey Bass. Chapter 1: Problems of governance, management, and leadership in academic institutions. 3-29

Etzioni, A. (1964). Administrative and professional authority. In Modern Organizations, 75-84

Julius, D., Baldridge, V., & Pfeffer, J. (1999). A memo from Machiavelli. Journal of Higher Education, 70 (2), 113-133

Категорія:

Підписатися на новини блогу

pornobis.net duvporn.net pornovidio.com