Блог Центру навчальних та інноваційних технологій УКУ

про методики викладання в т.ч. із технологіями, про освітні ресурси, цифрові інструменти та багато іншого.

  • Головна
  • Інше
  • Викладачі й адміністратори: за ким в університеті останнє слово?
Повернутися

128 Переглядів

Викладачі й адміністратори: за ким в університеті останнє слово?

23 квітня в УКУ відбулася друга зустріч із серії #HigherEdTalk, присвячена обговоренню моделі «організованої анархії». Доповідачка Наталія Ковальчук, керівник бакалаврської програми Artes Liberales УКУ, говорила про те, чому в професійних організаціях не діють прості «вертикальні» методи управління та бюрократичні процедури, чим експертна ієрархія відрізняється від адміністративної і який формат обговорення і прийняття рішень відповідає природі професійних організацій. На нашому блозі ми вже публікували текстову версію її доповіді “Як подолати хаос? Роздуми про університет як організовану анархію”.

До розмови долучився Ярослав Притула, декан факультету прикладних наук УКУ, який прокоментував кілька думок із бізнес-літератури, які, за його словами, часто наводять у контексті роздумів про управлінські моделі в університетському середовищі, зокрема Пітера Друкера, американського вченого, письменника, консультанта в галузі менеджменту: “If you can’t measure every part of your business, you can’t manage or grow it. If you can’t measure it, you can’t improve it”.

На його думку, в університетах як організаціях, що функціонують за анархічною моделлю, винятково важливою є динаміка поширення інформації, тому що саме інформаційні складові дають змогу вивести ситуацію в багатьох інституційних процесах у більш горизонтальний вимір.

“В ієрархії я можу працювати з десятьма людьми, а 10 людей можуть працювати зі 100 людьми, однак інформаційна платформа дозволяє це горизонталізувати”, – зауважив Ярослав Притула.

Наталія Ковальчук відповіла, що, яким би технологічним не було поширення інформації в сучасному світі, в людини завжди є можливість блокувати або ігнорувати ці канали інформації, якщо в неї немає достатньої мотивації та уваги:

Коли людина скеровує свою увагу на проблему чи процедуру, тоді вона відкриє емейл і зробить те, про що там ідеться, а якщо її увага деінде, то вона його проігнорує. Або відкриє-закриє – і це нічим не закінчиться.

Автор праці  “How colleges work?” вказував на небезпеку мігрування дискурсу з бізнес-середовища у світ науки та освіти, коли на ситуацію освітньої, наукової чи культурної установи переносять лексику і спосіб висловлювання бізнес-середовищ. Для Роберта Бірнбаума це є ознакою небезпечного зміщення сенсів і того, що організація забуває, чим вона власне займається.

Наталія Ковальчук і Ярослав Притула спільно поміркували також над думкою Пітера Друкера, що “management is to do things right, but leadership is to do right things”, яка стосується порівняння/протиставлення адміністраторів і професіоналів. Чи є адміністратори університетів лідерами, які чинять так, як вважають правильним, навіть якщо це в чомусь порушує правила, чи вони є лише адміністраторами в сфері адміністрування?

 Адміністратор, безперечно, може бути фахівцем у царині менеджменту, але залишається питання в тому, чи буде він мати такий же високий авторитет в ієрархії тієї організації, якою керує, особливо якщо менеджмент буде потрактовано як універсальну практику, яку можна в незмінній формі застосувати до будь-чого, – сказала Наталія Ковальчук і запросила уявити, що адміністратор клініки вказує хірургові, коли, яким методом і кого оперувати. І хоча, за її словами, в ситуаціях із музеями, консерваторіями й університетами абсурдність вказівок про те, що саме досліджувати, який курс кому й коли читати є не настільки помітною та не загрожує життю, однак у прийнятті рішень щодо фахових справ провідну роль все-таки мав би відігравати той, хто цим фахом володіє. Натомість добрий адміністратор мав би принаймні слухати аргументи фахівця, а не просто посилатися на документ чи параграф.

Для виправдання будь-якої дії чи бездіяльності фахівця пояснення може бути тільки «правильно чи неправильно», тобто має ця дія певну цінність чи ні. А для формального адміністратора має значення те, чи відповідає воно прописаним процедурам і чи схвалила це рішення особа згори ієрархічної структури.

Важливо також, що такий адміністратор ні за що не відповідає особисто, тому що він завжди може послатися на підпис іншої людини, яка стоїть вище в ієрархії, або на якесь колективне рішення. Наприклад, протокол підписаний, але хто приймав це рішення, звідки прийшла ця ідея, якими були аргументи – цього ми не знаємо і, ймовірно, ніколи про це не довідаємося.

Саме в цьому й полягає різниця між чистим адміністратором, який є класичним бюрократом (без негативних конотацій) і діє «у колії», виконуючи певні процедури, підпорядковуючись вертикальній ієрархії, в якій вказівки рухаються зверху-вниз, а звіти – знизу вгору. За таких умов залишається мало місця для «правильно-неправильно» – це два зовсім різні способи мислення, способи аргументування і прийняття рішень.

Доцент кафедри культурології УКУ Ірина Старовойт, говорячи про плинність учасників процесу як один із ключових анархічних факторів, виокремила т.зв. “природну плинність” студентів, а також прокоментувала міркування про те, що в університетському середовищі збираються аномально кваліфіковані люди.

Наприкінці 70-х чи на початку 80-х Ноотроп Фрай писав, що жодна інша інституція не вкладає цілеспрямовано так багато зусиль, коштів та енергії в те, щоб її працівники пішли геть. Тобто вся суть роботи викладачів зі студентами полягає не в тому, як в інших фірмах, щоб вони залишилися в компанії й разом щось продукували, а в тому, щоб студенти пішли і за можливості більше в університет не поверталися.

“Якоюсь мірою ми не маємо того задоволення садівника, який може пожинати плоди, а ми не можемо цього робити, бо наші студенти плодоносять дуже часто вже за рамкою університету, коли стають випускниками”, – сказала Ірина Старовойт.

З іншого боку, як з’ясувалося під час попередньої розмови #HigherEdTalk з Олексієм Молчановським, сучасні університетські середовища все більше зацікавлені в тому, щоб не випускати випускників зі своєї орбіти дуже далеко і дуже надовго, а також щоб постійно разом доучуватися і переучуватися. За спостереженнями Ірини Старовойт, в УКУ, на відміну від багатьох пострадянських університетів, функціонує досить багато ефективних комітетів, груп стратегічного планування, рішення в яких, однак, часто приймаються у дещо вакуумних умовах, тому що люди, які працюють у таких робочих групах хотіли б працювати, як і фізики у своїх дослідах, за ідеальних умов. Але ці умови ніколи не є ідеальними і згодом учасники таких робочих груп стикаються з досить конкретними запитаннями професіоналів, на які учасники комітетів не мають відповідей або про які вони не подумали.

Фредерік Лалу в книзі “Компанії майбутнього” пише про 5 історичних типів організацій – від дуже архаїчної моделі, де майже все залежало від магічно-ритуального лідера та його наслідувачів, до індустріальної епохи та постмодерну, говорячи про кожен тип організації автор у термінах кольорів. Так, червоний – це найбільш архаїчний, оранжевий і жовтий, потім, здається, зелений, а на найвищий щабель він ставить т.зв. teal – колір морської води, синьо-зелений, бірюзовий. Йому йдеться про те, що це зовсім інша структура, побудована за принципом доброго університету, в якій кожен працівник має добре розуміти спільну мету і сам приймати рішення про те, яким чином він буде її досягати. Кожен працівник має певний доступ до бюджету, але розподіляє його з огляду на спільне благо; кожен працівник може взяти на себе будь-яку вакантну роль, а це означає, що лідер не залишається лідером занадто довго, є постійна ротація.

У цьому контексті Ірина Старовойт розповіла про данську програму післяопераційної реабілітації. Живучи в умовах дуже дорогої медицини, данцям вдалося з’ясувати, що людина, перебуваючи вдома і маючи там доступ до медперсоналу тільки двічі-тричі на тиждень, досить швидко одужує, адже працює психологічний фактор, емоційна підтримка близьких, сусідів, родичів, які з більшою охотою відвідують її вдома. У такий спосіб в Данії зекономили досить значну частину коштів на медичне страхування, замінивши, наскільки це можливо, реабілітаційні інституції таким домашнім перебуванням під деякою зовнішньої медичною опікою – з тим, що людина знає, що в будь-який момент вона може зателефонувати і її або завезуть до цього реабілітаційного центру, або ж прийде людина, що її доглядатиме.

 

 Прийняття рішень, випробування того, як воно буде – це був певний ризик, але люди поділили його між собою. Дуже схожі процеси відбуваються під час вироблення рішень в інтелектуальній інституції, яка знає, що там обов’язково будуть помилки, втрати по дорозі і що їх вчасно треба коригувати. Люди могли просто некритично повторювали ті схеми, які вже є, але тоді вони й надалі досить багато коштували б платникам податків і ніхто навіть не знав би про те, що можна робити краще, – підсумувала свій приклад Ірина Старовойт.

 

Наталія Ковальчук продовжила розмову думкою, що в університеті всі на щось впливають – інвестори, політики, бізнесмени, адміністрація, і весь секрет успіху – в балансі й у сферах відповідальності. Програмний документ Американської асоціації університетських професорів “Statement of Government of Colleges and Universities” пояснює систему shared governance, суть якого в тому, що кожен зі стейкголдерів має вирішальний вплив у якійсь сфері. Наприклад, викладачі мають вирішальний вплив у питаннях робочого плану, але не фінансів, натомість адміністрація може мати вирішальний вплив у питанні фінансів, але не робочих планів. Є сфери, в яких гравці можуть мати більший або менший вплив, але в жодній сфері жодна зі сторін не може мати абсолютний карт-бланш і робити що завгодно. Тому що тоді це буде або “неорганізована анархія”, або щось, що перестає бути університетом, а стає фірмою з продажу освітніх послуг без жодних побічних діяльностей або ефектів.

Володимир Склокін, доцент кафедри нової і новітньої історії України УКУ, поділився своїми міркуваннями про теорію організованого хаосу як історик. Він зауважив, що в розрізі понад півтисячолітньої історії університету треба насамперед дивитися на питання його автономії, в яку зараз у цілому світі намагаються все більше втручатися, яку регулюють, контролюють та оцінююють, зокрема й “завдяки” менеджменту, який щоразу більше відокремлюється від спільноти фахівців, вчених, намагаючись зсередини університету нав’язувати свої, часто зовнішні, критерії.  

“Шукаючи балансу та відповідей на питання, хто де повинен мати більше влади, нам самим важливо постійно проговорювати собі, якою є місія з огляду також на історичну місії університету загалом. Звичайно, з плином часу ситуація може видозмінюватися, але ми завжди повинні повертатися до місії УКУ і того, наскільки кожне з наших рішень дає змогу реалізовувати цю місію”, – прокоментував Володимир Сколкін.

Наталія Ковальчук розповіла, що стадію перенесення способів планування, оцінювання діяльності із бізнес-структур в університети, західні університети пройшли 30-40 років тому, випрацювавши величезний обсяг критичної літератури, яка демонструє, що механічне перенесення способів планування та оцінки з бізнесу в університети часто шкодить його основній місії та діяльності. Беручи до уваги цей досвід, учасники дискусії погодилися, що важливо постійно шукати балансу в тому, хто має вплив на які рішення, хто має право голосу в яких ситуаціях, хто має право вирішальної візи в питаннях чи то наукового, чи то навчального порядку денного, а також того, якою мірою студенти і викладачі можуть брати участь у цих процесах.

Завідувач кафедри соціології Оксана Міхеєва почала з того, що якось їй довелося працювати в архіві з реальним історичним документом 20-30-х років. Це було повідомлення про те, що керівника кримінального розшуку призначили керувати Одеською оперою. Викладачка заохотила колег озирнутися на недалеке минуле, коли панували зовсім інші критерії відбору керівників, і радіючи тому, що в нас уже є сьогодні, трохи змістити призму власних рефлексій і переживань. Водночас Оксана Міхеєва розвинула міркування учасників дискусії щодо місії та ефективності університетської спільнодії:

Коли ми маємо чітко проговорену місію, тоді і процеси комунікації вибудовуються зрозуміліше. У наших розмовах про університет іноді складається враження, що йдеться про абстрактних дуже класних фахівців, які всі однаково ефективно працюють. Але ж у реальному контексті різні люди живуть із різними планами в організованому хаосі, який не завжди орієнтований на однакові цілі, на однакову місію, тому що кожен приходить у нього з власними інтересами.

“Важливо знайти оптимальну модель взаємодії, щоб не втратити відчуття справедливості від того, як ця система працює, тому що відчуття несправедливості страшенно демотивує”, – підсумувала Оксана Міхеєва, а Наталія Ковальчук продовжила: “У Бірнбаума була прекрасна цитата, в якій він говорить про те, що американські університети є надзвичайно успішними корпораціями, але в цьому випадку management and performance are not closely related. Бірнбаум іде далі й каже, що вони “successful because they are poorly managed” в тому сенсі, в якому “management is often defined in other complex organizations”. Тобто з точки зору “ефективного” менеджменту університети є некерованими, але вони стають ефективними тоді, коли працюють відповідно до своєї логіки”.

Альона Ляшева з кафедри соціології УКУ порушила питання переорієнтації багатьох університетських програм на ринок праці, яка часто перетворюється на самоціль.

“Бізнес-модель для університету часто обґрунтовують тим, що треба орієнтуватися на ринок праці, тому що філософи, богослови й історики не зароблять грошей. Що ми в УКУ про це думаємо?” – поцікавилася викладачка.

Присутні згадали про успішних випускників історичної програми Гуманітарного факультету УКУ, який конкурує на ринку освітніх послуг від 2001 року і вже має успішних випускників в абсолютно різних сферах – від Microsoft до музеїв.

Для певних інституцій переорієнтування на ринок праці може бути порятунком, а може бути і навпаки. Наприклад, ще кілька років тому Lock Haven University у Пенсильванії завдяки своїй сильній гуманітарній програмі був десятим у рейтингу освітніх закладів Liberal Arts спрямування. Однак штат Пенсильванія почав вкладати у нього гроші, а отже, почав висувати до університету вимоги про те, що університет повинен готувати громадян, готових виходити на ринок праці. Дуже швидко університет “скотився” на 126-ту позицію, тому що це був добрий Liberal Arts коледж, але погана професійна школа.

“У маленькій і порожній ніші змагатися легше, тому що там немає конкуренції, а у великій і привабливій, однак насиченій, конкуренція є набагато вищою. Критерій прибутковості чи неприбутковості певного диплома не можна застосовувати універсально – є ще поняття ніші, є поняття якості”, – зауважила Наталія Ковальчук.

Олексій Молчановський, керівник магістерської програми УКУ “Наука про дані”, подякував за підхоплену естафету #HigherEdTalks і зізнався, що в тих моделях, про які говорила Наталія Ковальчук, він постійно бачив себе і своїх колег, бачив свої проблеми, бачив прояви тієї комунікації, яка існує всередині УКУ.

Теорія сміттєвого контейнера нагадала мені образ, який приписують японцям, мовляв, сиди на березі річки і чекай, поки труп твого ворога пропливе повз. Пройшов дедлайн –  на одну проблему менше.

Констатувавши якийсь факт і отримавши діагноз, завжди хочеться побачити якийсь рецепт, як же вилікуватися від цього. На думку Олексія Молчановського, УКУ є дуже проактивним середовищем, але навіть тут, як би всі не старалися, не вдасться вибудувати цілковито “бірюзову” організацію, де всі будуть такими собі єдинорогами, кожен з яких може замінити іншого і ні в кого немає амбіцій. У нього виникла асоціація з джазовим оркестром, в якому всі разом, але слабо пов’язані між собою, бо кожен виконує якусь свою партію, хоча є щось, що задає ритм. Всі рухаються до певної мети, залишається тільки питання, як у всьому цьому джазі давати собі раду, щоб не розповзтися в різні кути.

Організаційна структура УКУ, за словами Олексія Молчановського, дає змогу легко змінювати робочі місця, працювати разом у різних підрозділах над різними проектами, тому тут справді можна постійно шукати нових форм ефективної комунікації між професіоналами та адміністрацією.  

Ми, викладачі, науковці, дуже часто хочемо бачити себе такими вільними художниками, але ми повинні розуміти також, що наші партнери з адміністраторів – часто ми також поєднуємо в собі ці ролі – адміністратори справді хочуть допомогти, але часто їм бракує розуміння контексту, чого ж хочуть ті професіонали.

Викладачі й керівники програм погодилися, що імплементування багатьох рішень відбувається набагато легше і продуктивніше після того, як натхненники й архітектори певних змін і реформ зануряться у життя навчальних програм, кілька днів попрацюють із викладачами, поговорять із менеджерами і методистами. Свою лепту в цей процес вносять і зустрічі на зразок #HigherEdTalks, що допомагають УКУ ставати спільнотою, яка з кожним днем краще і краще комунікує свої цінності й місію.

Категорія:

Підписатися на новини блогу

pornobis.net duvporn.net pornovidio.com